4 août 2021

Est-il temps de restructurer votre équipe d’ingénierie ?

Par beasys


Pour ceux qui travaillent dans des startups à forte croissance, les choses changent rapidement. A tel point qu’entre agrandissements de bureaux, récoltes hebdomadaires d’embauches et lancements de projets, le changement peut sembler la seule constante.

Mais avec tous ces changements, il est important que les entreprises examinent en interne ce qui fonctionne et ce qui peut être amélioré. Nous ne parlons pas non plus de ce nouveau décor de bureau. Au lieu de cela, les dirigeants devraient examiner attentivement la structure de leur équipe d’ingénierie, le cœur et l’âme de ce qui a fait que leurs produits ont du succès en premier lieu.

Cependant, mélanger la dynamique d’une équipe n’est pas facile. Pour que les ingénieurs restent enthousiasmés par les projets sur lesquels ils travaillent et efficaces dans la livraison de produits de qualité, les dirigeants doivent être intelligents quant à ce qui fonctionne le mieux pour leur organisation. Il n’y a pas de réponse claire, mais il existe des étapes pratiques et des conseils utiles que les responsables techniques peuvent utiliser pour s’assurer que les grands changements restent une bonne chose.

Nous avons parlé au directeur de l’ingénierie de Screencastify, Marin Gutfeldt, et au vice-président de l’ingénierie de Dina, Jay Riggins, pour voir comment ils ont organisé avec succès leurs équipes pour gérer la croissance continue qu’ils ont constatée au cours de la dernière année.

une équipe d'ingénieurs se blottit devant un ordinateur
obturateur

Martin Gutfeldt

Directeur de l’Ingénierie

Screencastify est un enregistreur d’écran et un outil vidéo auxquels les enseignants font confiance pour faciliter l’apprentissage virtuel et compléter les cours en classe. Chaque mois, Screencastify aide plus de 15 millions d’utilisateurs à enregistrer, éditer et partager des vidéos.

Quand avez-vous su qu’il était temps de réévaluer la structure de votre équipe d’ingénierie ?

Après avoir constaté une énorme augmentation de l’utilisation, nous avons rapidement atteint une masse critique pour ce que notre équipe d’ingénieurs pouvait gérer. De plus, la croissance de nos revenus nous a permis d’allouer plus de fonds à nos efforts de recrutement, ouvrant ainsi la voie à la croissance de notre département.

Comment avez-vous déterminé la bonne structure pour votre équipe, sachant qu’elle connaîtrait une croissance rapide dans les prochains mois ?

Avec le rythme dont nous avions besoin pour croître, il était clair que nous devions diviser notre département en équipes plus petites. Après avoir fait quelques recherches et discuté des besoins des autres départements, nous avons choisi la structure suivante : plusieurs escouades basées sur les produits et une seule escouade opérationnelle. Chaque équipe de produits comprend un chef de produit intégré et se concentre sur une verticale de produits distincte. Ces équipes de produits se concentrent généralement sur un seul projet de fonctionnalité à la fois. Pendant ce temps, l’équipe opérationnelle suit une structure plus souple, combinant DevOps, ingénierie de la fiabilité du site et pratiques de sécurité. Chaque rôle fonctionnel de l’équipe opérationnelle est principalement axé sur ses propres projets.

Avec le rythme dont nous avions besoin pour croître, il était clair que nous devions diviser notre service en équipes plus petites.

Quelles mesures avez-vous prises pour assurer une transition en douceur vers la nouvelle structure d’équipe ? Comment vos ingénieurs ont-ils influencé le processus ?

Notre transition est toujours en cours ! C’est un processus en constante évolution, et les équipes doivent rester flexibles alors que nous nous adaptons aux besoins émergents. L’un des changements les plus notables a été de promouvoir et d’embaucher des directeurs d’ingénierie pour diriger les équipes.

Le fait de remplir les rôles de responsable de l’ingénierie était essentiel pour coordonner les expériences entre les équipes, adapter les outils de gestion de projet que nous utilisions, modifier nos processus et exécuter des changements de base de code à grande échelle. De plus, nous avons intégré des ingénieurs au sein d’autres escouades pour partager leurs connaissances et leur expertise et fournir le travail préparatoire supplémentaire pour expédier les livrables clés.

équipe dina en sortie avec des rames
Dina

Jay Riggins

Vice-président de l’ingénierie

Dina est une plate-forme et un réseau alimentés par l’IA qui visent à moderniser les soins à domicile. Grâce à son écosystème virtuel, Dina offre aux familles et aux professionnels de la santé un moyen de communiquer, de coordonner les soins et de collecter des données significatives sur la santé des patients.

Quand avez-vous su qu’il était temps de réévaluer la structure de votre équipe d’ingénierie ? Quels ont été les plus gros indicateurs ?

Alors que Dina s’engageait dans une année de croissance rapide, il est devenu évident que nous étions devenus trop grands pour prendre en charge efficacement toutes les fonctions de nos produits avec une seule équipe. Alors que nous réfléchissions à la meilleure façon de restructurer, nous avons pris en compte les forces et les intérêts de chaque ingénieur, puis nous avons divisé l’équipe en fonction de nos quatre initiatives de produits différentes. Notre objectif est de faire de notre équipe des spécialistes dans toutes les fonctions afin de continuer à proposer des solutions innovantes, et ainsi chaque ingénieur a la possibilité de se connecter avec notre mission d’amélioration des soins à domicile.

Un autre indicateur qu’il était temps de changer était la possibilité de créer et de lancer un nouveau produit, un outil basé sur SMS pour aider les équipes de soins à surveiller à distance les personnes à leur domicile. Alors que l’adoption du produit s’accélérait tout au long de la pandémie, notre charge de travail est devenue plus importante que prévu. Cela a obligé notre équipe à être honnête sur nos compétences et sur l’affectation de nos ressources du point de vue du développement et du support.

Quelles mesures avez-vous prises pour assurer une transition en douceur vers la nouvelle structure d’équipe ?

L’ajout de nouveaux développeurs et leur mise à niveau était un défi, en particulier pour ceux qui étaient nouveaux dans l’industrie et l’environnement d’équipe. L’innovation et l’évolutivité requises en utilisant les services et l’infrastructure de plusieurs fournisseurs de cloud, tout en itérant rapidement sur nos solutions en interne.

Autres étapes franchies par Dina pour assurer la transition de son équipe d’ingénieurs :

  • Évaluation des compétences individuelles et formation et documentation sur les principes de son architecture.
  • J’ai travaillé avec les nouveaux membres de l’équipe pour identifier les objectifs à court terme afin de s’assurer que chacun repousse les limites de ses compétences.
  • Jumelé de nouveaux ingénieurs avec des membres chevronnés de l’équipe pour les aider à comprendre les objectifs de l’entreprise de Dina et comment développer et expédier des produits.
  • Les ingénieurs ont rejoint l’équipe produit lors d’appels destinés aux clients pour mieux comprendre comment les produits sont utilisés et où ils peuvent être améliorés.
  • Favoriser l’apprentissage et l’innovation en encourageant l’équipe à gagner du temps chaque semaine pour travailler sur ce qui les passionne.

Comment avez-vous déterminé la bonne structure pour votre équipe, sachant qu’elle connaîtrait une croissance rapide dans les prochains mois ?

Cette année de croissance nous a aidés à réaliser que nous devions développer la prochaine génération de leadership technique dans notre organisation et constituer des équipes autour d’eux. Par exemple, alors que je travaillais en étroite collaboration avec la direction sur l’approche d’infrastructure de l’entreprise pour garantir que nous puissions fournir des solutions de qualité, nous avons élevé nos leaders en ingénierie pour qu’ils deviennent de véritables experts en la matière au sein de notre infrastructure.

Cette année de croissance nous a aidés à réaliser que nous devions développer la prochaine génération de leadership technique dans notre organisation. »

Une fois ce processus mis en place, nous avons recruté des talents qui correspondent à nos besoins immédiats et à la culture d’entreprise. Nous avons embauché des ingénieurs de tous niveaux et doublé la taille de notre équipe au cours des six derniers mois. Nous continuons d’évaluer notre équipe pour déterminer comment soutenir au mieux la croissance professionnelle de chacun et livrer à un rythme qui maintient Dina à la pointe de l’industrie des technologies de la santé.

Aujourd’hui, nous sommes structurés en équipes produit afin que chaque équipe soit pleinement fonctionnelle de haut en bas. Chaque ingénieur est responsable d’une application, pour s’assurer qu’elle répond à ses besoins en code pour la production. Cette responsabilité encourage nos ingénieurs à puiser dans la valeur de compassion de Dina pour mieux comprendre les besoins de nos utilisateurs finaux, qui utilisent nos produits pour aider à garder les gens bien soignés dans leurs foyers et leurs communautés.